Curso de los 7 Hábitos De La Gente Altamente Efectiva

CURSO 7H MENSAJE 1




ETICA DE LA PERSONALIDAD vs. ÉTICA DEL CARÁCTER

El Dr. Stephen Covey, autor del libro "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", y otros libros relacionados, había estado trabajando durante mas de 25 años con gente en empresas, universidad y contextos matrimoniales que habían logrado un increible grado de éxito externo pero habían terminado luchando con una profunda necesidad de congruencia y efectividad personal y de relaciones sanas y adultas con otras personas. Problemas como el alcanzar éxito profesional pero al precio de la vida familiar y personal, no poder mantener una nueva meta, sentir falta de lealtad de parte de los empleados, falla de comunicación entre padres e hijos, problemas de control de tiempo, sentir falta de sentido en lo que se hace, emociones y/o estados de ánimos no deseados, matrimonios derrumbados, etc.

En una ocasión Stephen Covey y su esposa, Sandra, se enfrentaban con una preocupación de este tipó. Uno de sus hijos le iba mal en los estudios, era socialmente inmaduro y carecía de coordinación (por ejemplo, en el beisbol bateaba al aire incluso antes de que la pelota le fuera arrojada). A ellos les obsesionaba el deseo de ayudar a su hijo, y procuraron mentalizarlo con técnicas de actitud positiva: "¡Vamos hijo!, ¡tu puedes!,¡Así se hace, no te rindas!". Cuando otros se reían de él, ellos lo defendían. Sin embargo, después de repetidos fracasos, finalmente hicieron un alto e intentaron contemplar la situación desde un nivel diferente.

En ese tiempo, en su trabajo, Stephen Covey se encontraba ocupado en un proyecto profesional de desaarrollo de liderazgo con diversos clientes de Estados Unidos. Preparaba programas bimensuales acerca de la comunicación y la percepción para los participantes en el Programa de Desarrollo para Ejecutivos de la IBM. Comenzó a interesarse particularmente en el modo en que las percepciones se forman y gobiernan nuestra manera de ver las cosas y comportarnos, y a comprender lo profundamente enraizadas que están nuestras percepciones. Aprendió que debemos examinar el cristal o lente a través del los cuales vemos el mundo tanto como el mundo que vemos, y este cristal da forma a nuestra interpretacion del mundo.

El y su esposa hablaron sobre los conceptos que estaba enseñando en la IBM, y acerca de su propia situación, y empezaron a comprender que lo que estaban haciendo para ayudar al su hijo no estaba de acuerdo con el modo en que realmente lo estaban "viendo". Al examinar con toda honestidad sus sentimientos mas profundos, se dieron cuenta que su percepción acerca de su hijo era que el chico parecía una inadecuación básica, y por lo tanto, por mas que hubieran trabajado en sus actitudes y conductas, sus esfuerzos habrían sido ineficaces, porque a pesar de sus acciones y palabras, el mensaje que estaban comunicando en el fondo era: "No eres capaz. Alguien tiene que protegerte".


EUREKA

Stephen se encontraba también, además de su investigación sobre la percepción, haciendo un estudio sobre los libros acerca del éxito. Estaba leyendo y hojeando literalmente miles de libros, artículos y ensayos del autoperfeccionamiento, de psicología popular y de autoayuda: la suma de lo que se consideraba las claves de una vida exitosa. Rastreó 200 años de escritos acerca del éxito, y de pronto advirtió la aparición de una pauta sorprendente. A causa de su propio dolor y otros análogos que había visto en la vida de otras personas, empezó a sentir cada vez mas como la literatura acerca del éxito de los últimos 50 años era superficial. Estaba llena de obsesión por la imagen, las técnicas y los arreglos transitorios de tipo social (parches y aspirinas sociales) usados para intentar solucionar problemas agudos, que a veces incluso parecian solucionar pero solo temporalmente y dejaban intactos los problemas crónicos subyacentes, que empeoraban y reaparecían una y otra vez.

En total contraste, casi todos los libros de mas o menos los primeros 150 años se centraban en lo que podía denominarse la "ética del carácter" como cimiento del éxito. Cosas tales como la integridad, la humildad, la fidelidad, la mesura, el valor, la justicia, la paciencia, el esfuerzo, la simplicidad, la modestia y la "regla de oro". La ética del carácter enseñaba que existen principios básicos para vivir con efectividad, y que las personas solo pueden experimentar un verdadero éxito y una felicidad duradera cuando aprenden estos principios y los integran en su carácter básico. Pero poco depués de la Primera Guerral Mundial la concepción básica del éxito pasó de la ética del carácter a lo que podría denominarse la "ética de la personalidad", donde el éxito pasó a ser más una función de la personalidad, la imagen pública, las actitudes y conductas, habilidades y técnicas que hacen funcionar los procesos de la interacción humana. Esta tomó, en lo esencial, dos sendas: la de las técnicas de relaciones humanas y la de la actitud mental positiva. Algunas partes del enfoque eran claramente manipuladoras e incluso falaces, y animaban a usar ciertas técnicas para conseguir gustar a los demás o fingir interés por los intereses de los otros para obtener de ellos lo que uno quisiera, o usar el "aspecto poderoso" o intimidar a la gente para desviarla de su camino en la vida. Parte de esta literatura reconocía la importancia del carácter pero no le atribuía condiciones fundacionales y catalizadoras.

Stephen comenzó a comprender que esa ética de la personalidad era la fuente subconsciente de las soluciones que él y su esposa estaban tratando de utilizar con su hijo. Se dió cuenta de que él y su esposa habían estado obteniendo beneficios sociales de la buena conducta de sus hijos, y según esto, uno de ellos simplemente no estaba a la altura de sus expectativas. Su "imagen" de ellos como padres buenos y cariñosos eran mas profundo que su imagen del niño, y tal vez influían en ella. Así que decidieron concentrar sus esfuerzos en ellos mismos, no en sus técnicas sino en sus motivaciones personales mas profundas y en su percepción del niño. En lugar de intentar cambiarlo a su hijo, procuraron tomar distancia respecto a él y esforzarse por percibir su identidad, su individualidad, su condición independiente y su valor personal. Gracias a esta profundización empezaron a ver a su hijo en términos de su propia singularidad, y vieron dentro de él capas y mas capas de potencial que iban a dar sus frutos con su propio ritmo y velocidad.

Cuando se deshicieron de la antigua percepción del niño y desarrollaron motivos basados en valores, empezaron a surgir nuevos sentimientos. Se encontraron disfrutando de él, en vez de compararlo y juzgarlo. Dejaron de manipularlo amable y positivamente para que se adecuara a un molde social aceptable. El nuevo mensaje tácito era: "no necesitamos protegerte. Tu puedes valerte por ti mismo". Y a medida que pasaron semanas y meses fue desarrollándose en el niño una tranquila confianza; se estaba afirmando a si mismo. Maduraba según su propio ritmo y velocidad. Empezó a sobresalir rápida y bruscamente en comparación con criterios sociales (académicos, sociales y atléticos) yendo mucho mas allá del llamado proceso natural de desarrollo. Lo eligieron varias veces jefe estudiantil, se convirtió en un verdadero atleta y traía a casa las notas mas altas. Desarrolló una personalidad atractiva y franca que ahora le permite relacionarse tranquilamente con todo tipo de personas.

Estos logros socialmente impresionantes de su hijo era una expresión accesoria de los sentimientos que experimentaba de si mismo mas que una mera respuesta a las recompensas sociales. Esta experiencia les hizo tomar una conciencia de la diferencia vital entre la ética de la personalidad y la ética del carácter, tal como los salmos expresan a la perfección: "busca en tu propio corazón con diligencia pues de él fluyen las fuentes de la vida".



Como un árbol, nuestra personalidad es lo primero que ven las personas, pero no obstante las técnicas puedan influenciar, la verdadera fuente de la efectividad duradera está en función de un carácter fuerte, las raíces. Nuestras primeras energías deben dirigirse al desarrollo de nuestro propio carácter. A medida que cultivamos las raíces, comenzaremos a ver los frutos.

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GRANDEZA PRIMARIA Y SECUNDARIA

La experiencia de Stephen con su hijo, su estudio sobre la percepción y la lectura de los libros acerca del éxito se combinaron y crearon una de esas experiencias "¡eureka!", en las que de pronto se sitúan correctamente todas las piezas del rompecabezas. Advirtió el poderoso efecto de la ética de la personalidad y comprendió las diferencias sutiles, a menudo no identificables conscientemente, entre lo que uno sabe que es cierto (algunas cosas que le habían enseñado de niño y otras arraigadas produndamente en su propio sentido interior de los valores) y las filosofías de arreglos transitorios que podemos encontrar a nuestro alrededor día a día.

Aunque algunos elementos de la ética de la personalidad pudan ser beneficiosos algunas veces, se trata de rasgos secundarios, y no primarios. Al utilizarlas, nunca se podrá tener éxito a largo plazo con estas si nuestro carácter es fundamentalmente imperfecto y marcado por la duplicidad y falta de sinceridad. La duplicidad aumentará la desconfianza y todo lo que se haga se percibirá manipulador. No importa la retórica ni las buenas intenciones pues si no hay confianza o muy poca, faltarán bases para el éxito permanente. Solamente una bondad básica puede darle vida a la técnica.

Centrar nuestra atención y esfuerzos en la técnica es como estudiar en el último momento, solo para el éxamen. Aunque a veces cabe arreglándoselas, si queremos lograr realmente el dominio de la materia o desarrollar una mente culta, lo que hay que hacer es esforzarse honestamente día tras día.

Siempre se cosecha lo que se siembra. Este Principio es igualmente válido para la conducta y las relaciones humanas. También se tratan de sistemas naturales basados en la Ley de La Cosecha. Los razgos secundarios en sí mismos no tienen nigún valor permanente en relaciones a largo plazo. Finalmente, si no hay integridad profunda y una fuerza fundamental de carácter, los desafíos de la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las relaciones humanas reemplaza al éxito a corto plazo.

Muchas personas con grandeza secundaria carecen de grandeza primaria o bondad en su carácter, y tarde o temprano esto se advertirá en todas sus relaciones prolongadas, sea con un socio, con el cónyugue, con algún amigo o con un hijo adolecente que pasa por una crisis de identidad. Es el carácter el que se comunica con mayor elocuencia. Como dio Emerson: "me gritas tan fuerte en los oídos que no puedo oír lo que me dices".

Hay situaciones en que las personas tienen grandeza primaria pero les falta habilidad para la comunicación, y ello también afecta, pero los efectos seguirán siendo secundarios. Por ejemplo, hay personas a las que le tenemos una confianza absoluta porque conocemos su carácter. Sean elocuentes o no, apliquen o no técnicas de relaciones humanas, confiamos en ellas, y trabajamos productivamente con ellas.

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EL PODER DE UN PARADIGMA

Antes de poder comprender y desarrollar los 7 hábitos de la alta efectividad, necesitamos entender nuestros propios "paradigmas" y saber cómo realizar un "cambio de paradigma".

La palabra paradigma se utiliza con el sentido de modelo, teoría, percepción, supuesto o marco de referencia. En el sentido mas general es el modo en que vemos el mundo, no en términos de nuestro sentido de la vista sino como percepción, comprención, interpretación. Un paradigma es una teoría, explicación o modelo de alguna otra cosa.

Los paradigmas son como mapas. Todos sabemos que el mapa no es el territorio sino una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Suponga quiere llegar a un lugar específico en el centro de una ciudad que visita por primera vez. Se compra un mapa y, aunque el título del mapa dice ser del lugar que visita, es en realidad un plano de otra ciudad. Por supuesto, usted no lo sabe y cree tener el mapa correcto. ¿Puede imaginar la frustración y la inefectividad con las que tropezará al tratar de llegar a su destino?. Imagine que cada vez que sigue el mapa para llegar al hotel, termina llegando a una plaza pública. Usted se agota de intentar e intentar, y llama a un amigo para contarle su preocupante situación. Y este le resuelve con una frase diciéndole "piensa positivo"... Usted puede trabajar sobre la propia actitud y pensar mas positivamente, e incluso sentirse bien, pero aún en el lugar equivocado. También puede trabajar sobre la conducta y poner mas empeño e incluso duplicar la velocidad pero serán esfuerzos solo para llegar más rápido al lugar equivocado...



Lo importante es tener primero el mapa correcto, y luego, toda la actitud positiva y empeño que pongamos tendrá sentido para llevarlos al lugar que queremos.


Todos tenemos muchos mapas en la cabeza que pueden clasificarse entre realidades o modos en que son las cosas y valores o modos en que deberían ser las cosas. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y conductas. Podemos decir que cada uno mira a través del cristal de su experiencia. El modo en que vemos las cosas, sea que tengamos un plano correcto o no, es la fuente del modo en que pensamos y actuamos. Tratar de cambiar nuestras actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no examinamos los paradigmas básicos de donde surgen esas actitudes y conductas.

Solo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando dejamos de cortar las hojas de la actitud y la conducta y trabajamos sobre la raíz, sobre los paradigmas, de los que fluyen la actitud y la conducta. La experiencia "¡Eureka!" se produce cuando uno finalmente ve las cosas de otro modo, ocurre un cambio de paradigma.

Un cambio de paradigma determina que pasemos de una manera de ver el mundo a otra. Los paradigmas son inseparables del carácter: Ser es Ver en la dimensión humana. Si modificamos nuestro modo de ver, cambiamos simultáneamente nuestro ser, y viceversa.

Cambiar un paradigma puede ser un proceso inmediato o lento y pausado. Por ejemplo, Stephen cuenta que una vez estaba entrando al metro, y en el vagpon todo era muy tranquilo. La gente estaba sentada en silencio. Algunos descansando con los ojos cerrados. Otro estaba tranquilamente leyendo el periódico. El ambiente era tranquilo y sereno y él se dejó inundar de esa paz, y sen sentó tranquilamente a descansar. De pronto, en una de las paradas, se montó un señor con sus 3 hijos. Los 3 niños entraron corriendo al bagón, y corrian alrededor de las personas que estaban allí. Estaban alborotados e incluso gritaban. Hubo uno que hasta le pegó al periódico que estaba leyendo un señor. El papá de estos niños se sentó junto a Stephen, y este, con una paciencia y contención inusuales, le preguntó: "señor, ¿no cree que debería controlar un poco mas a sus niños?". Y el señor, medio percatado de lo que estaba sucediendo, medio mira lo que están haciendo sus hijos, luego mira a Stephen, y le dice: "oh, tiene razón. Supongo que yo tendría que hacer algo. Volvemos del hospital donde su madre acaba de morir . No se que pensar, y supongo que ellos tampoco saben como reaccionar"...

¿Puedes notar como al ver algo de manera diferente cambia la actitud, y con esta también la conducta? En ese momento Stephen cuenta que ya no estaba sitiéndose molesto. Comenzó mas bien a sentir algo de compasión. Que provocaba preguntarle como se siente, o que puede hacer para ayudarle.

El poder de un cambio de paradigma es el poder esencial de un cambio considerable, ya se trate de un proceso instantáneo o lento y pausado.

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PRINCIPIOS

La ética del carácter se basa en que hay Principios que gobiernan la efectividad humanas, leyes naturales de la dimensión humana tan reales y constantes como las leyes de la gravitación universal en la dimensión física. La realidad de tales Principios o leyes naturales se vuelve obvia para todo el que examine y piense profundamente acerca de los ciclos de la historia social. Estos Principios emergen a la superficie una y otra vez, y el grado en que los miembros de una sociedad los reconozcan y vivan en armonía con ellos determina que avancen hacia la supervivencia o hacia la desintegración y destrucción.

Los Principios  son verdades profundas y de aplicación universal. Podemos reconocerlos fácilmente al emplear nuestro sentido común. Los Principios aplican a los individuos, familias, organizaciones, sociedades. Cuando esas verdades se internalizan como hábitos, ortorgan el poder  de una amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones.

Por ejemplo, si una persona reconoce la ley de la gravedad, y está construyendo una casa de 3 pisos, y quiere pasar el cemento del 3er piso al prier piso, puede hacer un canal con algunos materiales y vertir el cemento en este para que el cemento baje, apoyando esta práctica de la ley de la gravedad. Pero si no reconoce la ley de la gravedad y actúa contrario a esta ley, intentando vertir cemento en el canal pero para que vaya desde el primero piso al tercero, por mas que crea en que las cosas son al revés, el cemento no subirá.

Importante aclarar que los Principios no son valores, pues podemos valorar algo que viole los Principios. La gente deshonesta tiene valores, aunque no actúa por Principios. Los Principios son la realidad, el territorio, y los valores son los mapas. Cuando valoramos los Principios correctos tenemos un conocimiento de las cosas tal como son en realidad.

Hay una historia real acerca de dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, que habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Caía la noche y había niebla. La visibilidad era pobre.
Al caer la noche, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: «Luz a estribor».
- «¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?», gritó el capitán.
El vigía respondió - «Directo, capitán» (lo que significaba que el curso del buque los estaba conduciendo a una colisión con el otro buque).
El capitán llamó al encargado de emitir señales: -«Envía este mensaje: Estamos a punto de chocar; cambie 20 grados su rumbo, de inmediato»
Llegó una señal de respuesta: - «Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo, de inmediato».
El capitán piensa "no puedo creerlo. Es decir, yo soy un capitan. Dejémosle saber quien soy. Envian la señal: - «Soy el capitán Horacio Blom Hower XVI; el barco a la vista. El número 26. Le ordeno que se mueva a estribor, 20 grados, de inmediato».
Regresa la señal: - «Aquí el marinero, Carl Jones, de segunda clase. Mejor cambie usted su rumbo 20 grados, de inmediato.»
El capitán ya estaba hecho una furia. Dice a su tropa "¿Un marinero dándole órdenes a un capitan? Que arrogante. ¿Quién se cree ese? Somos un barco de batalla, podríamos simplemente derribarlos. ¡Que sepa quienes somos!". Y envían la señal: - «Aquí el Mighty Missouri. Buque abanderado de la séptima flota. Cambie su rumbo 20 grados de inmediato».
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: - «Aquí el faro»...
Tuvieron que cambiar su rumbo.

Es una historia real. La incorporaron en el manual de procedimientos de la marina. Pensaron que el faro era otro barco.

Esta historia sirve para enseñar que los Principios son faros, son leyes que no se pueden quebrar. Solo podríamos quebrantarnos a nosotros mismos y en contra de las leyes naturales.
   

CURSO 7H MENSAJE 5

PRINCIPIOS DEL DESARROLLO Y EL CAMBIO

El falso encantamiento de la ética de la personalidad consiste en pretender alcanzar la calidad de vida sin pasar por el proceso necesario que la hace posible. Es el esquema "hágase millonario en una semana". La ética de la personalidad es ilusoria y engañosa, y tratar de alcanzar resultados con sus técnicas y arreglos transitorios no lleva sino a la desilusión y a la decepción. Es un símbolo sin sustancia pues en toda la vida hay etapas secuenciales de crecimiento y desarrollo. El niño aprende a darse la vuelta, a sentarse, a gatear, y después a caminar y correr. Todos los pasos son importantes y requieren su tiempo. Cada paso es necesarios. Es imposible saltarse ninguno.


Esto es cierto también en todas las áreas de la vida, por ejemplo, cuando se trata de aprender a tocar el piano, o de aprender a comunicarse efectivamente, y esto vale para los individuos, los matrimonios, las familias y las empresas. Es La Ley de La Cosecha: ¿se imagina intentar cosechar sin haber sembrado? Es un proceso natural físico y resulta más dificl ignorarlo. ¿Qué sucede, por ejemplo, si una persona juega mediocremente el tenis pero decide mejorar en su juego a través de pensar positivo, para causar una mejor impresión en un partido de hoy? No competirá efectivamente como un profesional solo por ello. ¿O qué sucedería si una persona hace creer a sus amigos que toca el piano como un concertista, siendo que en realidad, y por el momento, toca como un principiante?. Las respuestas son obvias: simplemente es imposible violar, ignorar o abreviar el proceso de desarrollo. Es contratrio a la naturaleza, y los presuntos atajos no pueden conducir más que a la decepción y la frustración. Si estoy en nivel 2 en algún campo y quiero pasar al nivel 5, primero necesito alcanzar el 3 y el 4. Como dice el dicho: "Un viaje de mil kilómetros empieza por el primer paso" (y solo puede darse un paso a la vez).

La gente suele sentirse intrigada cuando ve que suceden cosas buenas en las vidas de los individuos, familias y las empresas basadasen principios sólidos. Admiran esa fuerza y madurez personales, esa unidad familiar o ese equipo de trabajo o cultura organizacional sinérgica que tan bien sabe adaptarse. Y la pregunta que se hace de inmediato es muy reveladora de su paradigma básico: "¿Cómo lo ha hecho? enséñeme la técnica". Lo que en realidad está diciendo es: "Quiero un consejo o solución rápida que alivie mi dolor en esta situación".

El problema está en el modo en que vemos el problema. Por ejemplo, examinemos los problemas descritos en el primer mensaje:

- sentir falta de lealtad de parte de los empleados: Tal vez alguna persona intentó fallidamente encontrar alguna técnica de la ética de la personalidad que haga que los empleados mejoren y aprecien lo que tienen para resolverlo, pero ¿no es posible que debajo de esa conducta aparentemente desleal, los empleados se estén preguntando si el director en realidad actúa bien con ellos?. ¿En realidad, en un plano profundo, no es como objetos mecánicos que los ve/trata?
- problemas de control de tiempo:  tal vez alguien haya sistido a varios talleres de la ética de la personalidad acerca de técnicas de planificación del tiempo, sin encontrar respuesta para resolver el que nunca tenga tiempo para hacer las muchas cosas que tiene que hacer, pero ¿no existe la posibilidad de que la efectividad no sea la respuesta? ¿de que el hecho de hacer mas cosas en menos tiempo solo aumente la rapidez con que reacciona ante las personas y circunstancias que parecen controlarle su vida?
- matrimonios derrumbados: tal vez alguna persona haya intentado resolver esto buscando alguna técnica de la ética de la personalidad en libros o seminarios en el que saquen a la luz sus sentimientos, algo que ayude a su esposa a entenderle mejor, pero ¿es posible que la esposa no sea el verdadero problema y pueda estar otorgándole poder a las debilidades de su esposa, y haciendo que su vida dependa de la manera que le tratan?

¿Adviertes cuán poderosa es la influencia de los paradigmas de la ética de la personalidad sobre el modo en que vemos y resolvemos nuestros problemas? Se den cuenta o no, muchas personas se están desilusionando con las promesas vacías de la ética de la personalidad. La gente quiere sustancia, quiere evolución.Quiere algo mas que aspirinas. Quiere resolver problemas crónicos subyacentes y centrarse en principios que producen resultados a largo plazo.

Albert Einstein observó que los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos. Necesitamos un nuevo nivel de pensamiento mas profundo, un paradigma que describa con exactitud la efectividad del ser humano y sus interacciones, para así poder superar esas preocupaciones profundas. Sobre este nuevo nivel de pensamiento trata el tema de este curso. Nuestro enfoque de la efectividad personal e interpersonal se centra en principios y se basa en el carácter; es "de adentro hacia afuera", es decir, empieza por la parte mas interior de la persona: los paradigmas, el carácter, los motivos. De adentro hacia afuera también significa que las Victorias Privadas (hábitos 1, 2 y 3) preceden a las Victorias Públicas (hábitos 4, 5 y 6).

De adentro hacia afuera es un proceso continuo de renovación basado en leyes naturales que gobiernan  el crecimiento y el progreso humanos. Es una espiral ascendente de crecimiento y desarrollo que conduce a formas progresivamente mas superiores de independencia responsable e interdependencia efectiva.

Los principios encarnados en los 7 hábitos se encuentran fundamentalmente arraigados en nuestro interior, en nuestra conciencia moral y nuestro sentido común. Para reconocerlos y desarrollarlos con el fin de dar respuesta a nuestras procupaciones mas profundas, necesitamos pensar de otro modo, llevar nuestros paradigmas a un nuevo nivel, mas profundo, de adentro hacia afuera, y redescubriremos la verdad de esta observación de T.S. Eliot: "No debemos dejar de explorar, porque al final de cada exploración llegaremos a nuestro punto de partida y conoceremos el lugar por primera vez".

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HÁBITO

Para nuestros fines, definiremos hábito como una intersección entre conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué y por qué, la capacidad es el cómo hacer, y el deseo es la motivación, el querer hacer. Para convertir algo en un hábito necesitamos esos tres elementos.

Trabajando sobre estos tres elementos podemos irrumpir en nuevos niveles de efectividad personal e interpersonal cuando rompemops con viejos paradigmas que pueden haber sido para nosotros una fuente de pseudoseguridad durante años. Algunas veces el proceso es doloroso. Es un cambio que necesita estar motivado por un propósito superior, por la disposición a subordinar lo que uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante. Pero este proceso produce felicidad, que en parte pude definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.




CONTINUO DE MADUREZ

En armonía con las leyes naturales del crecimiento, los 7 hábitos proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal. Nos mueven progresivamente sobre un Continuo de Madurez, desde la dependencia hacia la independencia, y hasta la interdependencia.

La dependencia es el paradigma del tú: tu cuidas de mi, yo te responsabilizo a ti por los resultados. La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mi mismo, yo puedo elegir. La interdependencia es el pradigma del nosotros: Nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo mas importante. Las personas dependientes necesitan de otros para conseguir lo que quieren, las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo, y las personas interdependientes combinan esfuerzos para lograr un éxito mayor.  

Cuando seguimos creciendo y madurando, vamos tomando cada vez mas conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones con otros, que la vida humana es interdependiente. Aunque algunas filosofías de vida colocan la independencia como si fuera el máximo logro humano, muchas veces es como una respuesta a la dependencia y la manipulación. Y es que la vida, por naturaleza, es interdependiente, y tratar de lograr la máxima efectividad a través de la independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: "la herramienta no se adecua a la realidad".

Los hábitos 1, 2 y 3 tienen que ver con el autodominio, y llevan de la dependencia a la independencia. Son las Victorias Privadas que preceden a las Victorias Públicas que están mas orientadas hacia la cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6. Comprender la secuencia ayuda a controlar el desarrollo con más efectividad. Mas no se enfoque en aislarse en un solo hábito durante años antes de practicar el siguiente. Y el hábito 7 trata de la renovación equilibrada y encarna todos los otros hábitos. Es el hábito que crea la espiral de desarrollo ascendente que nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir cada hábito en un plano cada vez mas elevado.




EFECTIVIDAD

Los 7 hábitos son hábitos de efectividad. Se basan en principios para brindar beneficios a largo plazo. Son de efectividad porque se basan en el paradigma de efectividad en armonía con el Principio P/CP: Producción / Capacidad de Producción. Este principio se comprende en la fábula de Esopo, la historia del granjero que cuando revisó bajo el ganzo se consiguió con un huevo de oro. Pensando que se trataría de una broma, va a botar el huevo, pero para asegurarse, mas bien lo manda a revisar primero. ¡Resultó ser de oro puro! Día a dia el ganzo le daba un nuevo huevo de oro, y Esopo se hizo rico. Llevado por la cocicia e impaciencia, mató al ganzo para sacar todos los huevos de oro de una vez, pero cuando lo mató y le abrió el estómago, no consiguió ningún huevo de oro dentro de este, así que se quedó sin mas huevos de oro, y sin en ganzo que se los producía.

Es como dejar la máquina encendida sin detenerla para hacerle el mantenimiento con el fin de no bajar la producción, hasta que la máquina se daña y obliga a detenerse por mas tiempo y gastar mas recursos en reponerla.

La verdadera efectividad está en función de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de producción y capacidad para producir (el ganzo). Si una persona adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se olvida del ganzo, se encontrará pronto sin los medios que le producen los huevo de oro. Por otra parte, si cuida al ganzo sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a si mismo o al ave. Así, la efectividad reside en el equilibro P/CP: Producción de los resultados deseados y la Capacidad para producir estos resultados.

TRES TIPOS DE BIENES

Básicamente hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos. Un bien físico sería una cortadora de cesped, la que si no se le hace el mantenimiento adecuado puede deteriorarse y necesitar comprar una nueva cortadora, gastando mas tiempo y recursos. Este principio también influye en el resultado del empleo de los bienes económicos ¿Con cuánta frecuencia las personas confunden capital con interés? ¿ha tomado alguna vez dinero de su capital para elevar su nivel de vida, para conseguir mas huevos de oro? Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir intereses o ingresos, y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de satisfacer las necesidades básicas. En el área humana el equilibrio P/CP es mas importante porque somos nosotros, las personas, quienes controlamos los bienes físicos y los económicos.

COMO HACER ESTE CURSO

Puede leer todo el material y luego comenzar a practicarlo, releyéndolo de nuevo como compañero en su proceso continuo de cambio y crecimiento. Para practicarlo, se practica primero un hábito durante un mes o una semana, luego de ese tiempo (sea que haya elegido un mes o una semana), se incorpora la práctica del segundo hábito, es decir, que estará practicando el hábito 1 y el 2 durante el período de tiempo elegido para incorporar cada nuevo hábitos. Y hace esto sucesivamente con cada nuevo hábito hasta estar practicando los 7 hábitos.

Sugiere el autor cambiar de rol de alumno al de un maestro, enseñando cada hábito a dos personas antes de comenzar a practicarlos. Imagina que vas a enseñar este material dentro de las próximas 48 horas. ¿Notas como cambia la actitud? Lee como si tuvieras que explicarselo a un amigo, o incluso hazlo, pues en los niveles de la pirámide del aprendizaje enseñar esta entre los mas altos.

Para cambiar un paradigma, mientras realizas la práctica del hábito, recuerda en el por qué lo está haciendo. Así se cambia el paradigma. Recuerda, no te enfoques en cambiar la conducta, sino en cambiar el paradigma, de donde provienen la actitud y la conducta.

En la explicación de cada hábito diremos cuál es el paradigma y el principio en que está basado.

CURSO 7H MENSAJE 7

HABITO 1: SER PROACTIVO
(El Hábito de la Elección)

“No conozco ningún hecho más alentador que la incuestionable capacidad del hombre para dignificar su vida por medio del esfuerzo consciente”.
HENRI DAVID THOREAU


EL ESPEJO SOCIAL

Ser proactivo es lo contrario a ser reactivo. Las personas reactivas reaccionan según sentimientos y las personas proactivas responden, eligen su respuesta.

Si la única visión que tenemos de nosotros mismos proviene del espejo social (del paradigma social y de las opiniones de personas que nos rodean), la concepción que tengamos de nosotros mismos será como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones. Por ejemplo, frases como «Siempre te retrasas.», « ¿Por qué no puedes mantener las cosas en orden?», « ¡Tienes que ser un artista!», « ¡Comes como un cerdo!», etc... A menudo son más proyecciones que reflejos: proyectan las preocupaciones y las debilidades de carácter de las personas en las que se originan, y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos.

Hay tres mapas sociales, teorías deterministas ampliamente aceptadas, que independientemente o en combinación, pretenden explicar la naturaleza del hombre. Son 3 paradigmas dependientes, que dicen que el otro es el responsable.

El del determinismo genético, que dice que la culpa es de los abuelos. Entonces esa es la razón de que usted tenga mal genio. Sus abuelos eran irascibles y eso está en su ADN. Además usted es irlandés, y así son los irlandeses.

El del determinismo psíquico que dice que la culpa es de los padres. Su educación, sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias personales y la estructura de su carácter. A ello se debe que no le guste estar rodeado de personas. Así es como lo educaron sus padres. Usted se siente terriblemente culpable si comete un error porque en su más profundo interior recuerda la impresión emocional recibida cuando usted era muy vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el castigo, el rechazo, la comparación con los demás y los problemas emocionales, cuando uno no se comportaba de acuerdo con lo esperado.

El del determinismo ambiental que dice que la culpa es del patrón o el jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su situación económica o la política nacional). Alguien o algo de su ambiente es responsable de su situación.

Todos estos mapas se basan en la teoría de estímulo/respuesta que solemos asociar con los experimentos de Pavlov. La idea básica es que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estímulo concreto.


¿Con cuánta precisión y funcionalidad describen estos mapas el territorio? ¿Con cuánta claridad reflejan esos espejos la naturaleza verdadera del hombre? ¿Se convierten en profecías de autocumplimiento? ¿Se basan en principios que podemos comprobar en nuestro interior?

ENTRE EL ESTIMULO Y LA RESPUESTA

Para responder estas preguntas, conozcamos la historia de Viktor Frankl, un determinista, educado en la tradición de la psicología freudiana según la cual lo que nos sucede de niños da forma a nuestro carácter y personalidad, y gobierna básicamente la totalidad de nuestra vida. Viktor Frankl también era psiquiatra y judío. Estuvo encerrado en campos de concentración de la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan repugnantes para nuestro sentido de la decencia que incluso repetirlas aquí nos provoca zozobra. Sus padres, su hermano y su mujer murieron en los campos, en cámaras de gas. El propio Frankl fue torturado y sometido a innumerables humillaciones, sin estar nunca seguro de si en el momento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o se quedaría entre los que se «salvaban», los cuales retiraban los cuerpos o recogían las cenizas de los condenados.

Un día, desnudo y solo en una pequeña habitación, empezó a tomar conciencia de lo que denominó «la libertad última», esa libertad que sus carceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían controlar todo su ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Victor Frankl era un ser autoconsciente capaz de ver como observador su propia participación en los hechos. Su identidad básica estaba intacta. En su interior él podía decidir de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo que le sucedía, o los estímulos y su respuesta, estaba su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.

Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales, emocionales morales, usando principalmente la memoria y la imaginación) ejercitó su pequeña y embrionaria libertad, que entonces creció, hasta llegar a ser mayor que la de sus carceleros nazis. Los nazis tenían más libertad exterior, más opciones entre las que podían elegir en su ambiente, pero él tenía más libertad interior, más poder interno para ejercitar sus opciones. Se convirtió en un ejemplo para quienes lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias. Ayudó a otros a encontrar un sentido en su sufrimiento y dignidad en su vida de prisioneros.

Frankl descubrió un principio fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir.

La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. Además de la autoconciencia (la aptitud para pensar en los propios procesos de pensamiento. Razón de que podamos realizar progresos significativos de generación en generación. Gracias a esta podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. Por eso podemos crear y destruir nuestros hábitos.) , tenemos imaginación (capacidad para ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá de la realidad presente). Tenemos conciencia moral (una profunda percepción interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y acciones están en armonía con dichos principios). Y tenemos voluntad independiente (capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia).

Ni siquiera los animales más inteligentes tienen estos recursos. Podemos decir, con una metáfora tomada del lenguaje de la informática, que ellos están programados por el instinto y/o el adiestramiento, pero no pueden asumir la responsabilidad de ese adiestramiento, no pueden dirigirlo. No pueden cambiar la programación. Ni siquiera tienen conciencia de ella. Pero como consecuencia de nuestros privilegios humanos, nosotros podemos formular nuevos programas para nosotros mismos, totalmente independientes de nuestros instintos y adiestramiento.


Examinemos la palabra «responsabilidad», en la cual encontramos alusiones a las palabras «responder» y «habilidad»: habilidad para elegir la respuesta. Las personas proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones, el condicionamiento o las circunstancias. Su conducta es un producto de su propia elección consciente; se basa en valores, y no es producto de las condiciones ni está fundada en el sentimiento. Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede, sino nuestra respuesta a lo que nos sucede. Desde luego, las cosas pueden dañarnos físicamente o perjudicarnos económicamente, y producirnos dolor por ello. Pero nuestro carácter, nuestra identidad básica, en modo alguno tiene que quedar herida. De hecho, nuestras experiencias más difíciles se convierten en los crisoles donde se moldea nuestro carác ter y se desarrollan las fuerzas internas, la libertad para abordar circunstancias difíciles en el futuro y para inspirar a otros la misma conducta.

La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. Las personas reactivas se ven impulsadas por sentimientos, por las circunstancias, por las condiciones, por el ambiente. Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente meditados, seleccionados e internalizados.

CURSO 7H MENSAJE 8

Continuamos con el hábito 1: ser proactivo.

TOMAR LA INICIATIVA

Nuestra naturaleza básica consiste en actuar, no en que se actúe sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a circunstancias particulares, y además nos da poder para crear las circunstancias. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la  diferencia entre el día y la noche. No estoy hablando de un 25 o 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5000 por ciento de diferencia, en particular si esas personas son inteligentes, sensibles ante las necesidades de los demás y están siempre alerta.

Crear en nuestra vida el equilibrio de efectividad P/CP requiere iniciativa. Hace falta iniciativa para desarrollar los siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, el lector verá que cada uno de ellos depende del desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar. Si espera que los demás actúen sobre usted, actuarán sobre usted. Y las consecuencias en cuanto al desarrollo y las oportunidades dependen de que se siga una u otra ruta.

CÍRCULO DE PREOCUPACIÓN Y CÍRCULO DE INFLUENCIA

Es muy útil examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. Cada uno de nosotros tiene un circulo de preocupación (cosas sobre las que no tenemos ningún control) y un círculo de influencia (cosas sobre las que tenemos aún tipo de control, sea directo o indirecto a través de otra persona). Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación del círculo de influencia.

Según en que conentremos nuestra atención (si en nuestro círculo de influencia o en nuestro círculo de preocupación), este se hará mas grande.



LA OTRA PUNTA DEL PALO

Antes de cambiar totalmente el rumbo de nuestra vida, llevándolo al círculo de influencia, consideremos dos cosas de nuestro círculo de preocupación que merecen una consideración más profunda: las consecuencias y los errores.

Si bien somos libres para elegir nuestras acciones, no lo somos para elegir las consecuencias de esas acciones. Las consecuencias son gobernadas por leyes naturales. Están fuera del círculo de influencia, en el círculo de preocupación. Podemos elegir pararnos en medio de la vía cuando un tren avanza velozmente hacia nosotros, pero no podemos decidir qué sucederá cuando el tren nos atropelle. Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armonía con los principios tiene consecuencias positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos libres para elegir nuestra respuesta en cualquier situación, pero al elegir también optamos por la consecuencia correspondiente. «Cuando uno recoge una punta del palo, también recoge la otra.»

Para quienes están llenos de arrepentimiento, tal vez el ejercicio más necesario de proactividad consista en comprender que los errores pasados también están ahí afuera, en el círculo de preocupación. No podemos revocarlos, no podemos anularlos, no podemos controlar las consecuencias. El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo instantáneamente, corregirlo y aprender de él. Esto literalmente convierte el fracaso en éxito.

El Principio en que se basa este hábito es que somos libre de elegir y somos responsable de nuestras propias elecciones.


LENGUAJE REACTIVO vs LENGUAJE PROACTIVO

Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros paradigmas, si las examinamos utilizando la autoconciencia, a menudo descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes. Nuestro lenguaje, por ejemplo, es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como personas proactivas.

Haga el siguiente ejercicio donde practicamos un poco esto: escriba en una hoja cosas que tiene que hacer hoy o esta semana. Solo cosas que tiene que hacer, y escribalá asi: tengo que... tengo que... y así con todos los items de la lista. Escriba unos 15 items en la lista. Una vez los escriba,. léalo en voz alta, y después vuelva a esta parte de nuevo para continuar con este ejercicio... ... ...

Ahora escriba de nuevo los mismos items de la lista pero en vez de que comience por "tengo que" que comiencen por "elijo, decido, quiero, voy a...", dependiendo el caso, y luego vuelva a leerla en voz alta, y regrese de nuevo aquí para continuar... ... ...

¿Has notado la diferencia?... ¿Sentiste una actitud de tener mayor control al leerla?...


Estas son frases reactivas vs. frases proactivas:

No puedo hacer nada vs. Examinemos nuestras alternativas.
Yo soy así vs. Puedo optar por un enfoque distinto.
Me vuelve loco vs. Controlo mis sentimientos.
No lo permitirán vs. Puedo elaborar una exposición efectiva.
Tengo que hacer eso vs. Elegiré una respuesta adecuada.
No puedo vs. Elijo.
Debo vs. Prefiero.
Si... vs. Pase lo que pase.

Utilice un lenguaje proactivo.

COMPROMETERSE Y MANTENER LOS COMPROMISOS

En el corazón mismo del círculo de influencia se encuentra nuestra aptitud para comprometernos y prometer, y para mantener compromisos y promesas. Los compromisos con nosotros mismos y con los demás y la integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra proactividad. Allí también reside la esencia de nuestro crecimiento. Gracias a las dotes humanas de la autoconciencia y la conciencia moral, advertimos áreas de debilidad, áreas que hay que mejorar, áreas de talento que pueden desarrollarse, áreas que hay que cambiar o eliminar de nuestras vidas. Cuando reconocemos y utilizamos nuestra imaginación y nuestra voluntad independiente para actuar sobre la base de esas percepciones (haciendo promesas, estableciendo metas y siéndoles fíeles) adquirimos la fuerza de carácter, el ser, que hace posible todas las otras cosas positivas de nuestras vidas.

En este punto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de nuestras vidas. Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del autocontrol, y el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidad por nuestras propias vidas. Al hacer y mantener promesas (promesas a nosotros mismos y a otros) poco a poco nuestro honor para a ser más importante que nuestros estados de ánimo.

El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad.

El Paradigma de este hábito es: Soy el producto de mis propias elecciones.

CURSO 7H MENSAJE 9



"Lo que está delante de nosotros y lo que está detrás es poco importante comparado con lo que reside en nuestro interior".
OLIVER WENDELL HOLMES


Este Hábito se basa en el Principio de que todas las cosas se crean dos veces. Se puede ver, por ejemplo, en la construcción de un hogar. Imagine que no crea mentalmente primero este antes de comenzar a construirlo. Comienzan a construir colocando una columna, luego ponen una pared, después se dan cuenta que ahí puede ir una piscina, y tienen que tumbar la columna y la pared para construir la piscina. Después, al estar constuyendo otras partes, ven que tienen que tumbar la piscina. Imagina la cantidad de tiempo, esfuerzo y recfursos que se pierden. En realidad uno lo "crea" con todos sus detalles incluso antes de clavar el primer clavo. Trata de tener una imagen clara del tipo de hogar que quiere. Si uno quiere un hogar centrado en la familia, prevé un lugar adecuado para reuniones familiares. Piensa en puertas corredizas y en un jardín para que los chicos jueguen al aire libre. Trabaja con ideas. Se trabaja con la mente hasta llegar a una
imagen clara de lo que uno quiere construir. Después se traza el plano y se elabora el proyecto de construcción. Todo esto antes de trabajar sobre el terreno. Siempre hay primero una creación mental y luego una creación física.

Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes. En nuestras vidas personales, si no desarrollamos autoconciencia y no nos hacemos responsables de las primeras creaciones, estamos permitiendo por omisión que otras personas y las circunstancias que están fuera del círculo de influencia den forma a gran parte de nuestra vida.

El segundo hábito se basa en principios de liderazgo personal, lo que significa que el liderazgo es la primera creación. Liderazgo no es administración. La administración es la segunda creación, que examinaremos en el tercer hábito. Pero el liderazgo va primero.

Se puede captar rápidamente la importante diferencia que existe entre ambos conceptos pensando en un grupo de productores que se abren camino en la selva con sus machetes. Son los productores, los que resuelven los problemas, los que cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van detrás de ellos, afilando los machetes, escribiendo manuales de política y procedimientos, llevando adelante programas para el desarrollo muscular, introduciendo tecnologías
perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y programas remunerativos para los macheteros. El líder es el que trepa al árbol más alto, supervisa toda la situación, y grita: «¡Selva equivocada!». Pero, ¿cómo suelen responder los ajetreados productores y admi nistradores? «¡Cállate! ¡Estamos avanzando!»

La efectividad —y a menudo incluso la supervivencia— no depende sólo del esfuerzo realizado, sino también de que se realice en la selva correcta. Y la metamorfosis que tiene lugar en casi todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administración después.

VISUALIZAR RESULTADOS ANTES DE ACTUAR

Si quiere puede hacer este ejercicio: coloque un objeto, sea un lapiz, un reloj, un libro o cualquier otra cosa, a cierta distancia de usted, a unos 2 ó 3 metros. Este será el punto B. Donde usted estará es el punto A. Entre el objeto y donde usted estará, coloque varios obstáculos, como sillas, cajas, mesas, lo que quiera.  Luego, vaya rápidamente al punto B y recoja el objeto y vuelva al punto A con este; y regrese para continuar este ejercicio... ... ...

Ahora vuelva a colcoar el objetoe en el punto B y vuelva usted al punto A. Esta vez haremos algo diferente. Antes de ir a recoger el objeto, relájese un poco, y piense como irá a recoger el objeto, como esquivará cada obstáculo, si este lo bordeará por la izquierda, a este por la derecha, este lo moverá, etc.., luego de decidir que hará, piense con que mano tomará el objeto, por donde regresará al punto A, y una vez llegue al punto A, que hará con el objeto: si lo cambiará de mano, lo tendrá en su mano sobre su regazo. Una vez decida esto visualice 3 veces el proceso detalladamente, sintiéndose relajado. Una vez lo haya visualizado 3 veces, entonces vaya por el objeto acorde a su plan y regrese aquí de nuevo... ... ...

¿Notó la diferencia? Mas seguridad, mas enfoque, mayor rapidez.

REESCRIBIR EL GUION

Al desarrollar nuestra autoconciencia, muchos de nosotros des cubrimos guiones inefectivos, hábitos profundamente enraizados y totalmente indignos de nosotros, por completo incongruentes con las cosas que verdaderamente valoramos en la vida. El segundo hábito dice que no es obligatorio vivir siguiendo esos guiones. Tenemos la responsabilidad de utilizar nuestra imaginación y creatividad para escribir otros nuevos, más efectivos, más congruentes con nuestros valores más profundos y con los principios correctos que dan sentido a nuestros valores.

Podemos ir mas allá y tener el fin en mente de nuestra vida pues cuan distintas son nuestras vidas cuando sabemos qué es lo verdaderamente importante para nosotros, y, manteniendo ese cuadro en mente, actuamos cada día para ser y hacer lo que en realidad nos interesa. ¿De qué sirve escalar por la escalera día tras día, dedicándole todo nuestro tiempo y nuestro esfuerzo para que, al llegar al final, nos demos cuenta de que apoyamos la escalera en la pared equivocada? Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso que demos no hará más que acercarnos antes al lugar erróneo. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero sólo seremos también verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente.

El modo más efectivo que conozco de empezar con el fin en mente consiste en elaborar un enunciado de la misión, filosofía o credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan funda mento al ser y al hacer. Al enunciado de la misión personal se le puede denominar «constitución personal». Lo mismo que una Constitución, en lo fundamental nunca cambia. La Constitución es la norma con respecto a la cual se evalúan todas las demás leyes. Una Constitución es el cimiento y el punto de referencia que permite al pueblo sobrellevar traumas importantes, como la Guerra, por ejemplo. Es la norma escrita, el criterio clave con referencia al cual todo se evalúa o dirige.

En el nivel del individuo, un enunciado de la misión personal bagado en principios correctos representa el mismo tipo de norma. Se convierte en una constitución personal, en una base para tomar las decisiones importantes acerca de la orientación de la vida, y también las decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y emociones que nos afectan. Otorga a los individuos la misma fuerza intemporal en medio del cambio.

CURSO 7H MENSAJE 10

Continuamos con el Hábito 2: Comenzar con el Fin en la Mente


EN EL CENTRO

Lo que haya en el centro de nuestra vida será nuestra fuente de seguridad, guía, sabiduría y poder. La seguridad representa nuestro sentido de la valía, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza Personal básica (o la ausencia de ella).

Por guía se entiende la fuente de dirección en la vida. Circunscritos por nuestro mapa (nuestro marco de referencia interno que nos interpreta lo que sucede afuera) están las normas, principios o criterios implícitos que día tras día gobiernan nuestras decisiones y acciones.

La sabiduría es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido del equilibrio, nuestra comprensión del modo en que se aplican los diversos principios y partes, y de las relaciones que establecen entre sí. Abarca el juicio, el discernimiento, la comprensión. Es una Gestalt o unidad, un todo integrado.

El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Es la energía vital para elegir y decidir. Incluye también la capacidad para superar hábitos profundamente enraizados y cultivar otros superiores, más efectivos.

Algunos centros comunes son uno o una mezcla de algunos de estos: centrar la vida en el cónyugue, en la familia, en el dinero, en el trabajo, en las posesiones, en el placer, en los amigos, en los enemigos, en la iglesia, en si mismo.

Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Tampoco reconocemos sus efectos omnímodos que inciden en todos los aspectos de nuestras vidas. Examinemos brevemente un centro o paradigma nuclear típico que parece ser uno de los adecuados para comprender mejor cómo afecta a estas cuatro dimensiones fundamentales y, en última instancia, al flujo vital que emana de ellas.

Por ejemplo, imagine una persona que centre su vida en su familia, que pareciera ser natural y adecuado. Las personas centradas en la familia obtienen su sentido de la seguridad en la aceptación de su familia y cumplir sus expectativas, así estas no sean las adecuadas, y su sentido de seguridad es tan volatil como lo sea su familia. Su valia personal se basa en la reputación de su familia. Su guia o criterios para tomar decisiones se originan de los guiones familiares, así estos sean inadecuados y perjudiciales. Su fuente de sabiduría le da una comprensión parcial pues interpreta todo en términos de su familia, y genera un narcisismo familiar. Su poder o sus acciones se limitan a los modelos y tradiciones familiares. Al final, centrar la vida en la familia, termina generando los resultados opuestos a los queridos realmente.


Cuando centramos nuestra vida en principios intemporales constantes, creamos un paradigma fundamental de vida efectiva y sitúa en perspectiva a todos los otros centros. Esto es importante para reconocerlos todos, pues incluso centrar nuestra vida en algo que pareciera adecuado, como por ejemplo, centrarla en el trabajo o alguien que la centre en la iglesía, podría hacernos olvidar nuestras responsabilides como padres por las actividades en la iglesia. En realidad todos son importantes, y lo mejor es tener un equilibrio que los considere a todos.



Al centrar nuestra vida en Principios, creamos una base sólida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida:

Nuestra seguridad proviene entonces de saber que, a diferencia de otros centros basados en personas o cosas sujetas a cambios frecuentes e inmediatos, los principios correctos no cambian. Podemos depender de ellos. Los principios no reaccionan ante nada. No enloquecen ni empiezan a tratarnos de otro modo. No se divorcian de nosotros ni se van con nuestros mejores amigos. No están ansiosos por conquistarnos. No pueden pavimentar nuestro cam ino con parches y remiendos rápidos. Su validez no depende de la conducta de otros, ni del ambiente ni de la moda del día. Los principios no mueren. No están un día aquí para irse al día siguiente. Están a salvo de incendios, terremotos o robos. Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clásicas, denominadores comunes. Son hebras estrechamente entretejidas que atraviesan con exactitud, consistencia, belleza y fuerza la trama de la vida.

La sabiduría y la guía que acompañan a la vida centrada en principios provienen de mapas correctos, del modo en que las cosas son realmente, han sido y serán. Los mapas correctos nos permiten ver con claridad adonde queremos ir y cómo llegar allí. Podemos tomar nuestras decisiones usando los datos correctos que permitirán una realización posible y significativa.

El poder personal que surge de la vida centrada en principios es el poder de un individuo autoconsciente, inteligente, proactivo, no limitado por las actitudes, conductas y acciones de los demás ni por muchas de las circunstancias e influencias ambientales que coartan a otras personas.

La única limitación real del poder está constituida por las consecuencias naturales de los principios mismos. Podemos elegir libremente nuestras acciones, basándonos en nuestro conocimiento de los Principios correctos, pero no tenemos la libertad de elegir las consecuencias de esas acciones. "No se puede levantar una punta del palos sin levantar también la otra". Pero como esos principios se aplican a todo el mundo (se tenga o no conciencia de ello) esta limitación es universal. Y cuanto más sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabiduría.

CURSO 7H MENSAJE 11

Continuamos con el Hábito 2: Comenzar con el Fin en la Mente


CREACIÓN DE UN ENUNCIADO DE MISIÓN PERSONAL O CONSTITUCIÓN PERSONAL

"Nadie en su lecho de muerte desearía haber pasado más tiempo en la oficina".

Viktor Frankl, luego de quedar libre de los campos de concentración, fundó la logoterapia. Según Viktor Frankl, el sentido es el motor más auténtico y profundo de la actuación del ser humano, y el ser humano realiza el sentido a través de los valores. Dice que no inventamos sino que detectamos nuestra misión en la vida

Un ejercicio para descubrir la misión personal:

Haga este ejercicio cuando sepa que nadie podría interrumpirle. Suprima todo de su mente, y olvídese de su agenda, de su familia, de sus amigos, y piense solo en lo que vaya leyendo por un momento. Dirija toda su atención y abra su mente.

Véase mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Imagínese conduciendo su coche al velatorio o a la capilla, aparcando y saliendo. Mientras camina dentro del edificio advierte las flores, la suave música de órgano. Ve los rostros de amigos y parientes. Siente la pena compartida de la pérdida y la alegría de haber
conocido al difunto que irradia de las personas que se encuentran allí. Cuando llega al ataúd y mira adentro, de pronto queda cara a cara consigo mismo. Ése es su propio funeral, que tendrá lugar dentro de tres años. Todas esas personas han ido a rendirle un último homenaje, a expresar sentimientos de amor y aprecio por su persona.

Cuando toma asiento y espera a que comience el servicio religioso, mira el programa que tiene en la mano. Habrá cuatro oradores: El primero pertenece a su familia (la familia inmediata y la extensa: hijos, hermanos y hermanas, sobrinos y sobrinas, tíos y tías, primos y abuelos, que han viajado desde distintos puntos del país). El segundo orador es uno de sus amigos, alguien que puede hablar de lo que usted era como persona. El tercer orador es un colega o compañero de trabajo. Y el cuarto proviene de su iglesia o de alguna organización comunitaria en la que usted ha servido.

Ahora, piense profundamente. ¿Qué es lo que le gustaría que a uno de esos oradores dijera sobre usted y su vida? ¿Qué tipo de esposo o esposa, padre o madre, le gustaría que reflejaran sus palabras? ¿Qué clase de hijo, hija o primo? ¿Qué clase de amigo? ¿Qué clase de compañero de trabajo? ¿Qué carácter le gustaría que ellos hubieran visto en usted? ¿Qué aportaciones, qué logros quiere que ellos recuerden? Mire con cuidado a la gente que lo rodea. ¿Cómo le gustaría haber influido en sus vidas?... Básicamente responderá a tipo de carácter, las aportaciones que hizo y los logros que alcanzó en sus roles familiares, con amigos, compañeros de trabajo y en su comunidad. Tóme unos minutos para examinar sus impresiones. Esto aumentará en mucho su comprensión personal del segundo hábito. Este ejercicio le ayuda a tomar conciencia con sus valores mas profundos y le permite escribir su enunciado de misión personal.

El enunciado de misión es mucho más equilibrado y fácil trabajar con el cuando se divide en áreas de rol específicas de la vida y en las metas que uno quiere alcanzar en cada área. Redactar el enunciado de misión en términos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armonía. Identificar los dos o tres resultados importantes en cada área proporciona una perspectiva general de nuestra vida y un sentido de la dirección. Estos roles y metas proporcionan la base para establecer y alcanzar metas de modo efectivo cuando se logra el manejo de la vida y el tiempo en los términos del tercer hábito.




Como el segundo hábito se basa en Principios, tiene una aplicación amplia. Los individuos, familias, grupos de servicio y organizaciones de todo tipo se vuelven significativamente más efectivos cuando empiezan con un fin en mente. El enunciado de la misión se convierte en el marco de referencia para pensar y gobernar la familia. Cuando llegan los problemas y las crisis, allí está la constitución que recuerda a los miembros de la familia cuáles son las cosas más importantes, y orienta la resolución de problemas y la toma de decisiones basadas en principios correctos. Puede colgar el enunciado de la misión en alguna pared de modo que todos puedan echarle una mirada y controlarnos diariamente.

Un enunciado de la misión organizacional —que verdaderamente refleje el modo de ver y los valores compartidos y profundos de todos los miembros de la organización— crea una gran unidad y un enorme compromiso. Crea un marco de referencia en el corazón y la mente de las personas, un conjunto de criterios o directrices bajo cuya guía habrán de gobernarse. No necesitan que nadie los dirija, controle, critique o registre infracciones. Comparten el núcleo invariable de lo que la organización persigue.

El Paradigma de este hábito es: Vivo por un propósito.

CURSO 7H MENSAJE 12



"Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos"
GOETHE


El tercer hábito es el fruto personal, la realización práctica del primero y el segundo. El primer hábito dice: "Tú eres el creador. Tú estás a cargo de todo". Se basa en los cuatro privilegios humanos de la imaginación, la conciencia moral, la voluntad independiente y, en particular, la autoconciencia. Nos permite decir: "Éste es un programa deficiente que yo recibí en mi infancia procedente de mi espejo social. No me gusta ese guión inefectivo. Puedo cambiar". El segundo hábito es la creación primera o mental. Se basa en la imaginación (la capacidad para visualizar, para ver lo potencial, para crear con nuestras mentes lo que en el presente no podemos ver con nuestros ojos) y en la conciencia moral (que es la capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas y valores básicos, y la visión de aquello en lo que podemos convertirnos. El tercer hábito es la segunda creación, la creación física. Es la realización, la actualización, la aparición natural del primero y el segundo hábito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en práctica incesante, momento a momento.

El primero y segundo hábitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla. Al mismo tiempo no puedes saber que es lo primero para ti cada semana si no sabes que es lo más importante para ti en tu vida, es decir, sin tu enunciado de misión o constitución personal.

Siguiendo con la metáfora de la informática podríamos decir que el Hábito 1 dice: "tu eres el programador". El Hábito 2 dice "diseña el programa". El Hábito 3 dice: "corre el programa".

La administración efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qué es «lo primero», la administra ción le va asignando el primer lugar día tras día, momento a momento. La administración es disciplina, puesta en práctica. "Disciplina" deriva de "discípulo": discípulo de una filosofía, de un conjunto de valores, de un propósito supremo, de una meta superior o de la persona que la representa.

La persona de éxito tiene el hábito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer. No necesariamente le gusta hacerlas, pero su disgusto está subordinado a la fuerza de un propósito, una misión, un claro sentido de dirección y valor establecido gracias al segundo hábito, que nos genera un ardiente "¡Sí!" interior que hace posible decir "No" a otras cosas. También requiere voluntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridad respecto de la primera creación proactiva.

CURSO 7H MENSAJE 13

Continuamos con el Hábito 3: Poner Primero lo Primero.

LAS CUATRO GENERACIONES DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

La administración del tiempo puede captarse en una úni ca frase: Organizar y ejecutar según prioridades. Esa frase representa la evolución las generaciones de la teoría de la administración del tiempo. En la era de la caza se usaban notas y listas, en la era de la agricultura se comenzaron a usar agendas, ya que hacía falta utilizar algún sistema de administración con fechas. Luego, en la era industrial, se sumaron ambas anteriores y se comenzó a trabajar con agendas y listas. La administración personal ha evolucionado tomando, cada generación, como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida.

Sin embargo, en esta cuarta generación del conocimiento, está emergiendo un nuevo tipo de administración. Aunque muchas personas han asistido a seminarios y aprendido acerca de diferentes formas de administrar el tiempo, siguen sin conseguir resultados satisfactorios. Ésta generación reconoce que "administración del tiempo" es en realidad una denominación poco feliz pues el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. Y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generación se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en síntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

MATRIZ DEL TIEMPO

¿Puede tomarse un tiempo antes de continuar para responder estas dos preguntas?:

Pregunta 1: ¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal?
Pregunta 2: ¿Qué produciría resultados similares en su vida profesional o en su empresa?


Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes:



Como puede ver en esta matriz del tiempo, los dos factores que definen una actividad son la urgencia y la importancia. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros, necesitan una atención inmediata, «¡ahora!». Nos presionan; reclaman acción. Si les presta atención notará que a menudo complacen a otros. La importancia, por otra parte, somos nosotros quienes actuamos sobre estas. Tienen que ver con los resultados. Si algo es importante para nosotros, entonces realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes, en cambio, requieren más iniciativa, más proactividad.

Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo.

El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Pero el cuadrante I agota y consume a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno se centra en el cuadrante I, éste crece cada vez más hasta que nos domina. Es como el oleaje: llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo único que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 por ciento del tiempo está en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima. Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, «urgente, pero no importante», pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.

Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II (descuidar actividades del cuadrante II aumenta el cuadrante III. Por ejemplo, no haber planificado de antemano). El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misión personal, la planificación de largo alcance, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas, piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y emergencias del cuadrante I que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño. Mantienen P y CP en equilibrio, al centrarse en las actividades importantes, pero no urgentes del cuadrante II, que tienen alto poder para generar capacidad.

Teniendo en mente la matriz de la administración del tiempo, tómese un momento y considere de qué modo ha respondido a las dos preguntas anteriores. ¿En qué cuadrante encajan? ¿Son importantes? ¿Son urgentes?...

Para pasar al cuadrante II, no podemos ignorar las actividades urgentes e importantes del cuadrante I, aunque éste se reducirá cada vez más a medida que se dedique más tiempo a la prevención y preparación en el cuadrante II. Pero el tiempo inicial para este cuadrante solo se puede obtener de los cuadrantes III y IV.

Para trabajar con el cuadrante II hay que ser proactivo, porque los cuadrantes I y III trabajan sobre uno. Para decirles «sí» a las prioridades importantes del cuadrante II, hay que aprender a decirles «no» a otras actividades, algunas de ellas en apariencia urgentes.

Tengamos presente que uno siempre le está diciendo "No" a algo. Si no lo dice a lo aparente y urgente, probablemente se lo esté diciendo a cosas más fundamentales y altamente importantes para uno. Incluso cuando lo urgente es bueno, lo bueno, si lo permitimos, puede estar apartándonos de lo que para nosotros es lo mejor, de nuestra contribución singular.

Concentrarse en el cuadrante II es un paradigma que surge de un centro de principios. Si uno está centrado en el cónyuge, en el dinero, en los amigos, en el placer, o en cualquier otro factor extrínseco, continuamente se verá devuelto a los cuadrantes I y III, reaccionando a esas fuerzas exteriores en las que está centrada su vida. Incluso cuando se centre en sí mismo, terminará reaccionando al impulso del momento, en los cuadrantes I y III.

Es casi imposible decir «No» a la popularidad del cuadrante III, o al placer de huir al cuadrante IV cuando no se tiene un "Sí" más grande ardiendo adentro.

CURSO 7H MENSAJE 14

Continuamos con el Hábito 3: Poner Primero lo Primero.

LA HERRAMIENTA DEL CUADRANTE II

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vi das con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción.

Esta herramienta debe tener coherencia, que haya armonía, unidad e integridad entre visión y misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. Deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que uno pueda remitirse constantemente a él, así como también tener un lugar para los roles y metas a corto y largo plazo. También debe ayudarle a mantener el equilibrio en su vida, centrarse en el cuadrante II, y que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos de efectividad en el trato con personas. A veces la vida centrada en principios del cuadrante II requiere la subordinación de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas. Su herramienta de planificación tiene que ser su sierva, y nunca su ama. Puesto que debe trabajar para usted, hay que cortarla a la medida de su estilo, sus necesidades, sus métodos particulares. Su herramienta tiene que ser portátil, de modo que usted pueda llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la misión personal mientras realiza un viaje.

CONVIRTIÉNDOSE EN UN AUTOADMINISTRADOR DEL CUADRANTE II

La organización del cuadrante II implica cuatro actividades clave:

1. Identificación de roles. La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. Tal vez quiera enumerar uno o más roles como miembro de la familia: esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, miembro de la familia extensa de abuelos, tíos, tías y primos. Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes áreas en las que desea invertir tiempo y energía de modo regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en los asuntos comunitarios.

No es necesario que se tome la molestia de definir los roles correspondientes de toda su vida; limítese a considerar la semana y ponga por escrito las áreas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los próximos siete días.

2. Selección de las metas. El paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete días siguientes, que serán registrados como metas. Por lo menos algunas de esas metas deben reflejar actividades del cuadrante II. Idealmente, esas metas a
corto plazo están relacionadas con las metas a largo plazo que usted ha identificado con su enunciado de la misión personal. Pero incluso aunque no haya escrito ese enunciado, es posible que tenga la sensación de lo que es importante al considerar cada uno de sus roles, y un par de metas por cada rol.


3. Programación temporal. Ahora puede el lector considerar la semana que tiene ante sí, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un día específico de la semana. Por ejemplo, si su meta es redactar el primer borrador del enunciado de la misión personal, tal vez disponga de un lapso de dos horas del domingo para dedicarlas a esa tarea. Usamos un planificadot T, porque hay cosas que tiene pensado hacer a una hora en específico, como una cita el martes a las 2 de la tarde, pero hay otras cosas que no tienen horas. Esas las coloca en la parte de "listas" el día que vaya a hacerlas.

4 Adaptación diaria. Con la organización semanal del cuadrante II, la planificación diaria se convierte en una función de adaptación diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experi encias imprevistos de un modo significativo. Básicamente usted comienza cada día priorizando las actividades en la lista de ese día. Puede utilziar un sistema de números y letras, por ejemplo. Digamos 1, para cosas que deben ser hechas el día, 2 para las que deben ser realizadas durante la semana en transcurso y 3 para lo que puede hacerse la semana siguiente. Además de esto, para priorizarlas puede colcocarles una letra: a, b, c, según la mas importante de ese núermo. Quedarían algo así: 1a, 1b, 1c, 2a, 3a, 3b.



A medida que se avanza en la semana, habrá sin duda momentos en que nuestra integridad tendrá que, situarse en primer lugar. La tendencia a reaccionar satisfaciendo prioridades urgentes pero no importantes de otras personas en la zona del cuadrante III, o el placer de escapar al cuadrante IV, amenazará con ponerse por delante de las actividades importantes del cuadrante II que uno ha planificado.

Una vez comenzado el día, nuestra tare consiste en seguir haciendo que lo primero sea lo primero.

Una de las razones por las cuales la gente se resiste a utilizar herramientas para la administración del tiempo de tercera generación consiste en que pierden espontaneidad; las personas se vuelven rígidas e inflexibles. Subordinan la gente a los horarios, porque el paradigma de eficiencia de la tercera generación de la administración no está en armonía con el principio de que las personas son más importantes que las cosas. La herramienta de la cuarta generación reconoce este principio.

Por más cuidado que ponga en organizar la semana, habrá momentos en los que, como persona centrada en principios, tendrá que subordinar sus horarios programados a un valor superior. Si uno se centra en principios, puede hacerlo con una sensación interior de paz. Un caso fácil de notar es, por ejemplo, si un hijo necesita urgentemente de usted cuando se planteaba planificar.

La cuarta generación de autoadministración es más avanzada que la tercera en cinco aspectos importantes: Primero, se centra en principios, haciendo que, más que adherirse al cuadrante II de una manera superficial, crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Segundo, está dirigida por la conciencia moral,  proporcionando la oportunidad de organizar la vida utilizando la máxima capacidad en armonía con los valores más profundos. Pero también otorga la libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. Tercero, define nuestra misión singular, incluyendo valores y metas a largo plazo, dando así dirección y propósito al modo en que transcurre cada día. Cuarto, ayuda a equilibrar la vida identificando roles, y estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas. Y quinto, proporciona un contexto más amplio por medio de la organización semanal (con adaptación diaria cuando se necesita), elevándose por encima de la perspectiva limitadora de un solo día, y poniéndonos en contacto con nuestros valores más profundos a través de la revisión de nuestros roles clave.

CURSO 7H MENSAJE 15

Antes de pasar al área de las Victorías Públicas, recordemos que la interdependencia efectiva sólo puede construirse sobre una base de verdadera independencia. Es decir, no se puede tener éxito con otras personas si no se ha pagado el precio del éxito con uno mismo.

CUENTA BANCARIA EMOCIONAL

Como introductorio a los Hábitos de la Victoria Pública (4, 5 y 6), es importante conocer el concepto de la Cuenta Bancaría Emocional (CBE),  una metáfora de la confianza, el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano. Una persona puede equivocarse, y puede apelar al nivel de confianza que haya desarrollado con el otro. Puede que su comunicación no sea clara, pero si hay confianza, le entenderán de todos modos. Cuanta más confianza, la comunicación es más fácil, instantánea y efectiva. Si una gran reserva de confianza no se sostiene mediante depósitos constantes, el matrimonio se deteriora, o una relación con un hijo, u otros tipos de relaciones constantes ya que, nuestras relaciones más constantes, requieren de depósitos más constantes. Podemos encontrarnos con un amigo que no veíamos desde hace años y comenzar desde donde estaba la relación la última vez.

La confianza en las relaciones se construye a base de "depósitos" o actos que simbolizan aumento de confianza. Cada acto que aumenta confianza puede verse como un depósito. Igualmente hay actos que representan retiros. Si tiene una rica Cuenta Bancaria Emocional con una persona y hace un gran retiro, la confianza puede existir aún. Pero si tiene una pequeña CBE con una persona, y hace un gran retiro, la relaciópn queda deteriorada o rota. Tal como una Cuenta Bancaria. Tome en cuenta que cada retiro representa 10 depositos.



LOS 6 DEPÓSITOS

- Comprender/escuchar con empatía: procurar realmente comprender a la otra persona representa uno de los depósitos mas grandes que pueden hacerse. Cuando usted escucha comprendiendo al otro, este se da cuenta, y aumenta la confianza que siente por usted. El hábito 5 trata acerca de este tipo de escucha. Esta comprensión también permite comprender otros tipos de actos que representan para el otro un depósito. Lo que alguien podría considerar un depósito, para otra persona podría no significar nada, o incluso considerarlo un retiro. Lo que para alguien es una misión, para otro pudiera ser una minucia. Lo contrario, y que representaría un retiro, sería escuchar con intención de contestar.

- Pequeñas bondades y atenciones: las pequeñas faltas de respeto suponen reintegros importantes.

- Mantener compromisos: mantener un compromiso o una promesa es un depósito de suma importancia. Romperlos representa un importante reintegro.

- Aclarar expectativas: imagine las dificultades si dos personas hacen un acuerdo, pero con diferentes supuestos acerca de que le correspondía hacer a cada uno. Digamos podrían terminar en una discución acerca de lo que cada había entendido que haría el otro. Por elllo es importante aclarar las expectativas desde antes. La causa de casi todas las dificultades que aparecen en las relaciones arraiga en expectativas conflictivas o ambiguas en torno a los roles o metas.

- Demostrar integridad personal: este constituye la base de muchos tipos diferentes de depósitos. Incluye la veracidad pero va más allá de ella, e incluye la integridad. La veracidad consiste en decir la verdad, es decir, adecuar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en adecuar nuestra realidad a nuestras palabras, es decir, mantener promesas y satisfacer expectativas. Esto requiere un carácter integrado, una unidad, primordialmente con uno mismo, pero también con la vida. La integridad en una realidad interdependiente consiste simplemente en que uno trata a todo el mundo siendo siguiendo el mismo conjunto de principios.

Cuando uno defiende a los que están ausentes, retiene la confianza de los presentes.  

- Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro: hay que disculparse con sinceridad. Tiene que ser sincera. Para disculparse auténticamente es necesario ser dueño de uno mismo y tener una seguridad profunda respecto de los principios y valores fundamentales. La disculpa sincera representa un depósito, y las reiteradas e interpretadas como falsas representan retiros.

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"Todo lo que no es un ganar-ganar, a largo plazo se convierte en perder-perder"

Este hábito se basa en el principio de que las relaciones efectivas y duraderas requieren del respeto y beneficio mutuo.

Imagine que una persona le ofrece un maravilloso producto, ideal para lo que usted está necesitando urgentemente, y a buen precio. Usted, con mucho ánimo, se lo compra, y el vendedor se retira. Usted se va feliz. Luego, cuando lo utiliza, el producto no hacia lo que le habían dicho... ¿Volvería usted a comprarle a ese mismo vendedor?... ¿hablaría bien de el a otras personas?... Por supuesto que no. Usted perdió su dinero, y aquel vendedor le perdió a usted como cliente, y otros a quienes usted hable acerca de el.

Ahora imagine que ocurre lo contrario: se encuentra con una persona que le ofrece el producto que usted necesita urgentemente. Lo compra a buen precio, lo utiliza y le sirvió. Cuando algún conocido suyo necesite una solución como esta, ¿le hablará usted a su amigo o amiga acerca de lo que usted hizo?.. Seguramente que si, y entonces el vendedor ganaría otros clientes. Digamos que un día necesita un producto para algo, y este mismo vendedor se lo ofrece. ¿Estaría usted mas presto a comprarle, o estaría desconfiado como en el primer caso con el otro vendedor? Por supuesto que confiaría mucho más en este segundo vendedor.  

LOS 6 PARADIGMAS DE LA INTERACCIÓN HUMANA:

- Gano/Ganas: significa llegar a acuerdos y soluciones mutuamente benéficos. Se basa en saber que hay muchos para todos y por lo tanto el éxito de una persona no se logra a expensas del éxito de otra. Ganar/Ganar se basa en que hay una tercera alternativa de un éxito aún mejor y para cada uno (esta tecera alternativa se explica en el hábito 6: sinergizar). Las personas ganar/ganar ven la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Y es que la mayor parte de la vida es interdependiente, no independiente.  
- Gano/pierdes: la mayoría tiene esta mentalidad inculcada. Es el acto de que "para uno ganar, el otro debe necesariamente perder”. Las personas de este tipo son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen (cuando se compara a un niño con otro, se le conduce a pensar en términos de gano/pierdes).
- Pierdo/Ganas: algunas personas están programadas a la inversa. Por lo general están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o popularidad, y tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones (las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas). El problema es que las personas pierdo/ganas entierran muchos sentimientos, y un sentimiento que no se expresa está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera (hay enfermedades psicosomáticas que son la encarnación del resentimiento acumulado, de la decepción profunda y por la desilusión reprimida por la mentalidad pierdo/ganas).
- Pierdo/pierdes: cuando se reúnen dos personas del tipo gano/pierdes (es decir, dos individuos obstinados y egoístas) dará como resultado un perder/perder. Hay una historia de un divorcio donde el ex-esposo, para cumplir la sentencia y hacer perder a la ex-esposa por su resentimiento, vendió un carro de 10.000 dólares en 550 dólares, dando 225 a la esposa (el perdió también con tal que la ex-esposa también perdiera).
- Gano: Estos no necesariamente quieren que el otro pierda. Les da igual y para ellos es irrelevante si el otro gana o pierde. Cuando no hay sentido de competencia, este enfoque es el más común en una negociación.
- Ganar/ganar o no hay trato: es buscar ganar-ganar al punto de decidir que si el otro no gana, no se hará el trato, y será para otra oportunidad, pues todo lo que no es ganar-ganar, se termina convirtiendo en perder-perder. Cuando se tiene presente la opción del "o no hay trato", se puede decir con honestidad que "solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar, me interesa ganar y que usted gane también".

¿Cuál es la mejor opción? Depende: si está compitiendo en un partido de futbol, necesariamente el otro debe perder si nosotros ganamos. Si valoramos una relación y el problema no es realmente importante, podemos elegir pierdo/ganas, es decir, perder una discusión con nuestro cónyuge y mantener bien nuestra relación. De modo que la mejor alternativa depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra de las anteriores.  De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces “ganar/ganar, o no hay trato” es en realidad la única alternativa. Recuerde que, a largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perderemos.

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Continuamos con el Hábito 4: Pensar Ganar/Ganar

LAS CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR

El principio ganar/ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones, y abarca 5 dimensiones interdependientes de la vida: empieza por un carácter íntegro y maduro, y fluye en acuerdos ganar/ganar a través de relaciones con alta confianza gracias a la CBE, se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar, y supone un proceso:



- Carácter: hay tres rasgos caracterológicos esenciales para el paradigma ganar/ganar:

Integridad: el valor que nos atribuimos a nosotros mismos que desarrollamos y mantenemos gracias a los hábitos 1, 2 y 3.

Madurez: equilibrio entre cojare (para expresar los propios sentimientos y convicciones) y el respeto (para considerar los de los demás).

Mentalidad de abundancia: el paradigma de que en el mundo hay mucho para todos.



- Relaciones: Si nuestra CBE (Cuenta Bancaria Emocional) es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depósitos suficientes, de modo que usted sabe y yo sé que nos respetamos profundamente. Entonces nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones.

- Acuerdos: De las relaciones derivan los acuerdosque dan definición y dirección a ganar/ganar. Los 5 elementos de un acuerdo ganar/ganar son:

. Resultados deseados (y no métodos): es lo que se hará y cuándo.
. Directrices: son los parámetros, valores o polítias que se deben seguir (pero sin decir cómo va a hacerlo, es decir, sin decir que hará para lograr el resultado).
. Recursos: hacer saber o identificar con que apoyo humano, económico, técnico u organizacional puede contar para ayudarle a alcanzar los resultados deseados.
. Rendición de cuentas: Establecer tanto las normas de rendimiento como el momento de la evaluación.
. Consecuencias: Especificar tanto las consecuencias positivas como negativas que sucederá como resultado de la evaluación.

La supervisión autoritaria tradicional es un paradigma de gano/pierdes. Y si no tenemos confianza o una visión común de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir.

- Sistemas: La filosofía ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas le brindan sustento (ejemplo: felicidad compartida, recompensas conjuntas, etc.). El sistema de recompensas debe ser congruente con las metas y con los valores reflejados en el enunciado misión.

- Proceso: La esencia de la negociación de principios consiste en separar persona y problema, centrarse en los intereses y no en posiciones, idear opciones para la ganancia mutua, e incistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.

Los siguientes son 4 pasos del proceso ganar/ganar:

Primero,  contemplar el problema desde el otro punto de vista, procurando realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.
Segundo, identificar las cuestiones claves implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable para ambas partes.
Y Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

El paradigma de este hábito es: hay suficiente para todos y sale sobrando.

CURSO 7H MENSAJE 18


El corazón tiene sus razones que la razón no comprende"

Este hábito se basa en el principio de que, para comunicarnos efectivamente debemos comprender a la otra persona primero.

BUSCAR PRIMERO COMPRENDER

Suponga que tiene problemas en la vista y decide visitar a un oculista. Después de escuchar brevemente su queja, el oculista se saca las gafas y se las entrega diciéndole: "yo he usado este par de gafas durante diez años y realmente me han sido muy útiles. Tengo otro par en casa; quédese usted con éste". Usted se las pone, con lo cual su problema se agrava.¡No ve nada!. Y el oculista le dice: "¿Por qué no le sirven? A mí me han dado un resultado excelente. Ponga algo más de empeño. ¿qué pasa con usted? Piense positivamente". Lo que pasará es que positivamente no verá nada. ¿Y que probabilidad hay de que usted vuelva a ese ocultista?... No se puede confiar en alguien que no diagnostica antes de prescribir. Hay que "diagnosticar antes de prescribir"... Pero, en la comunicación, ¿con cuánta frecuencia realmente diagnosticamos antes de prescribir?

La aptitud para la comunicación es la más importante de la vida. Dedicamos a la comunicación la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Consideremos esto: pasamos años aprendiendo a leer y escribir, años aprendiendo a hablar. ¿Y a escuchar? ¿Qué educación recibimos para escuchar de tal modo que comprendamos real y profundamente a otro ser humano "en los términos de su propio marco de referencia individual" (de no ser así, no estamos comprendiéndolo)? Son relativamente pocas las personas que han tenido algún adiestramiento en la escucha, y por lo general ese adiestramiento se basa en la ética o técnica de la personalidad, y no en una base de carácter y relaciones absolutamente vitales para la comprensión auténtica de otra persona.

Si usted quiere interactuar con alguien, lo primero es comprender al otro. Para hacer esto no basta la técnica. «Buscar primero comprender» supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que primero procuremos ser comprendidos y no escuchar con la intención de comprender,
sino para contestar (Están hablando o preparándose para hablar, filtrando todo lo que el otro dice a través de sus propios paradigmas, leyendo su propia autobiografía en las vidas de las otras personas).

Escuchar con empatía requiere escuchar con la única intención de comprender a la otra persona. Escuchar, no con intención de responder, ni de aconsejar, ni de sondear, ni de interpretar, ni de evaluar (no se está  comprendiendo al otro cuando escuchamos de alguna de estas maneras), sino con la única intención de comprender al otro. Este es el hábito más fácil e inmediato de practicar. Solo necesita escuchar al otro con el deseo de comprenderlo.

Una vez que escuchamos al otro, como le comprendemos, podremos reflejar su sentimiento y parafraseamos el contenido de lo que el otro ha dicho. El otro se sentirá profundamente comprendido ¡porque lo ha sido!

Y LUEGO SER COMPRENDIDO

Una vez que ha comprendido al otro gracias a escuchar con empatía, usted podrá buscar ser comprendido desde el punto de vista del otro. El otro le escuchará, porque usted le ha escuchado, y además, como le comprendió, podrá exponer lo que va a decir desde el punto de vista del otro. La clave para ser comprendido es comprender primero las necesidades, preocupaciones y las prioridades de la otra persona. Si usted incorpora las prioridades de su oyente a sus propios mensajes, tendrá mayores probabilidades de lograr los resultados que usted quiere.

Muchas veces al escuchar con empátía se resuelve todo el problema. Puede que su cónyugue haya estado quejándose de algo, y mientras le escucha con empatía, se resuelva el problema, y ya no hay nada de que hablar (lo único que hizo fue escucharle empáticamente).

El paradigma de este hábito es: Escucho con la intención de comprender.

CURSO 7H MENSAJE 19


"El enemigo de lo mejor es lo bueno"

Este hábito se basa en el principio de que el todo es mayor que la suma de sus partes, y su práctica da como resultado la innovación e invención, encontrar nuevas y mejores soluciones, relaciones transformadas y apreciación de las personas diversas.

El ejercicio de los otros hábitos  nos prepara para el hábito de la sinergia. Entendida adecuadamente, la sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestación de todos los otros hábitos reunidos. Las formas más altas de la sinergia se centran en los cuatro dones singulares humanos, en el motivo ganar/ganar, y en las aptitudes para la comunicación empática en los desafíos más crueles que afrontamos en la vida. El resultado es casi milagroso. Creamos nuevas alternativas, algo que no estaba antes allí.  

La sinergia está en todas partes en la naturaleza. Si uno planta juntos dos vegetales, las raíces se entremezclan y mejoran la calidad del suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrán sostener un peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos separadamente. El todo es más que la suma de sus partes. En la sinergia, uno más uno es igual a tres o más.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Es la esencia de la paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Todos los hábitos que hemos examinado nos preparan para crear el milagro de la sinergia.

Cada uno de los diferentes tipos de interacción producen resultados diferentes. Por ejemplo, la hostilidad genera confrontación, es decir: 1+1 = -1, -10, -100. Estar a la defensiva genera también confrontación: 1+1= 1/2. Transigir genera una transacción, es decir: 1+1= 1,5 (muy común en algunas negociaciones, donde ambas partes renuncian un poco para asegurar que ambos ganen, terminando por tener menos de 1 para cada uno). En cambio,m el resultado de la sinergia es la transformación de las personas, y tienen como resultado: 1+1= 1, 10, 100.



Cuando practicamos un proceso sinergico y creador uno no sabe exactamente lo que va a suceder ni hacia dónde conduce, y empezar con un espíritu de aventura, de descubrimiento, de creativi dad, requiere una enorme seguridad interior. Las personas a menudo se sienten amenazadas por las diferencias (de opiniones, perspectivas o trasfondo), pero una vez identifique un propósito común, aproveche las diferencias, porque de esta proviene la sinergia para encontrar alternativas mucho mejores para ambas partes de las que tenian en mente al inicio. La sinergia proviene de las diferencias de los que la practican.

PROCESO PARA SINERGIZAR

Para pescar la tercera alternativa (una alternativa que satisface a ambas partes, y de una manera mejor a la idea que tenian ambos inicialmente por separados):

- Primero se verifica la disposición de los participantes a llegar a una alternativa diferente a la que tienen en mente actualmente, con el objetivo de conseguir una alternativa que le satisfacerá de un manera mejor.
- El segundo paso consiste enque una de las personas expone su punto de vista mientras los otros le escuchan emáticamente (hábito 5), reflejando sus puntos de vista, y los otros harán lo mismo, mas no comenzará a expresar su punto de vista hasta que el que habla ahora se sienta comprendido por el equipo. Logrado esto, entonces cada uno de los otros expresan sus puntos de vista siguiendo la misma práctica.
- Como tercer paso se van creando nuevas ideas, tomando en cuenta lo que quieren los otros, hasta llegar a una alternativa que satisfaga a todas las partes.

El paradigma de este hábito es: juntos podemos crear una manera mejor, una manera más elevada.

CURSO 7H MENSAJE 20


"A veces,
cuando considero las tremendas consecuencias
de las pequeñas cosas...
me siento tentado a pensar...
que no hay cosas pequeñas."
BRUCE BARTON

¿Por qué se llama "afilar la sierra"?... Suponga el lector que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el bosque, cortando un árbol
con una sierra.
—¿Qué está usted haciendo? —le pregunta.
—¿No lo ve? —responde él con impaciencia—. Estoy cortando este árbol.
—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—. ¿Cuánto tiempo hace que trabaja?
—Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
—¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? —pregunta usted—. Estoy seguro de
que cortaría mucho más rápido.
—No tengo tiempo para afilar la sierra —dice el hombre enfáticamente—. Estoy demasiado ocupado
aserrando.

Es como no hechar gasolina al vehículo/coche/carro porque está apurado, solo para quedarse sin gasolina en el camino. O como no detener la maquinaria para hacerle mantenimiento hasta que esta deja de funcionar y tiene que reemplazarla por una nueva por no haberla detenido un momento para hacerle su mantenimiento y dejarle agarrar fuerza de nuevo.

¿Recuerda la historia de Esopo y el ganso de los huevos de oro? Afilar la sierra es lo mismo que cuidar al ganso, y en este caso el ganso es usted. Este hábito se basa en el principio de que para mantener e incrementar la efectividad necesitamos renovarnos en nuestras dimensiones: cuerpo, corazón, mente y espíritu. El resultado de practicarlo es una capacidad mejorada, relaciones más fuertes, mayores reservas y mejoramiento continuo.

El séptimo hábito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hábitos del modelo de los siete hábitos porque es el que los hace posibles. Es CP personal (CP = Capacidad de producción. La producción, "P" o los huevos de oro es la Sinergia, el Hábito 6).

«Afilar la sierra» significa básicamente dar expresión a las cuatro motivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada.

- Físico: Haciendo ejercicio con regularidad, descansando lo adecuado, comiendo sano, gestión del estrés.
- Corazón, o dimensión social/emocional: practicando los hábitos 4, 5 y 6 en nuestras relaciones durante el día.
- Mente: estudiando, aprendiendo, leyendo literatura de calidad, algunos programas de televisión educativos (como por ejemplo National Geographic).
- Espíritu: leyendo literatura sapiencial, escuchando y obedeciendo a nuestra conciencia, orando, meditando, etc... dependiendo de nuestra religión.



El paradigma de este Hábito es: yo cuido al ganso de los huevos de oro.

FIN

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